2017年，中國數(shù)字化轉型經(jīng)濟元年。數(shù)字化轉型，已走過5個年頭。2020年5月13日下午，國家發(fā)改委發(fā)布“數(shù)字化轉型伙伴行動”倡議，首次從政府層面，倡導全行業(yè)數(shù)字化轉型。

國內的數(shù)字化轉型最早是從新零售、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、新金融，慢慢延伸到智能制造、醫(yī)療、政府、城市等領域。服裝、農牧、能源、建筑、建材等傳統(tǒng)產業(yè)，也開始跑步布局數(shù)字化轉型。

在數(shù)字化轉型的浪潮之中，速度就是生命，這是一個贏家通吃的時代。不跟隨，就淘汰，企業(yè)做數(shù)字化轉型勢在必行。這種轉型是沒有行業(yè)區(qū)別的，幾乎所有的行業(yè)都已在其中。一個通過數(shù)據(jù)全副武裝的企業(yè)和一個停留在機械化乃至人力密集型層面的企業(yè)競爭，勝敗豈非顯而易見？

所以，不需要去糾結該不該轉型，最需要知道的，是自己的企業(yè)該如何進行數(shù)字化轉型？如何選擇一條適合自己企業(yè)現(xiàn)狀的數(shù)字化轉型道路？企業(yè)對于數(shù)字化既要勇于嘗試，也別想‘一口吃成個胖子’。而是要根據(jù)自身情況，循序漸進實施。

傳統(tǒng)企業(yè)要做到數(shù)字化轉型，最重要的一點，一定是負責人意識到了這種趨勢。企業(yè)領導者和高層首先認識到數(shù)字化轉型的必要性，明確企業(yè)轉型的最終目標，認識到企業(yè)現(xiàn)狀與目標之間的差距，然后確定路徑并一步一步堅持走下去。

只有這樣，才能真正建立起符合數(shù)字化轉型，并最終推動數(shù)字化轉型成功的：企業(yè)文化、組織結構、技術基礎、運營體系、業(yè)務形態(tài)。

企業(yè)的核心管理者必須認識到的一點是，數(shù)字化轉型無異于對一家企業(yè)脫胎換骨，洗經(jīng)伐髓。轉型的過程是相對漫長的，也注定是艱難和痛苦的。但當一家企業(yè)完成了從業(yè)務形態(tài)，組織結構，技術管理、企業(yè)文化、人員組成的數(shù)字化轉型，無疑是一種升華和重生。

在未來的時間里，這家企業(yè)將以一種高效，敏捷，快速的發(fā)展速度，在數(shù)字化的浪潮中成長壯大。

對于企業(yè)而言，數(shù)字化轉型的根本是通過數(shù)據(jù)來推動業(yè)務的增長。將數(shù)據(jù)作為新的生產要素納入到企業(yè)的生產經(jīng)營活動中，推動企業(yè)開展新型業(yè)務，通過對已有數(shù)據(jù)的深入洞察、應用并構建特有的數(shù)據(jù)壁壘，是建立數(shù)字化時代競爭優(yōu)勢的切入點，也制造業(yè)企業(yè)數(shù)字化轉型更高層級的要求。

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉型面臨的數(shù)據(jù)難點

（一）有數(shù)據(jù)，但是不能直接用：

傳統(tǒng)企業(yè)由生產到銷售的鏈路長、環(huán)節(jié)多，雖有數(shù)據(jù)沉淀，但存在分散在不同系統(tǒng)、數(shù)據(jù)口徑不一致、數(shù)據(jù)顆粒度粗、更新頻率低等問題。

企業(yè)中的數(shù)據(jù)分散在不同系統(tǒng)中，由于各系統(tǒng)建設目的、使用方式存在不同，導致不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)統(tǒng)計的口徑不一致。業(yè)務人員在對數(shù)據(jù)進行分析時，需要耗費大量的時間對不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行整合與清洗，甚至出現(xiàn)數(shù)據(jù)大量缺失的問題。

（二）知道數(shù)據(jù)有用，但不知道怎么用：

傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化起步相對較晚，數(shù)據(jù)在實際業(yè)務中的應用少，業(yè)務價值尚未被充分驗證。

企業(yè)內對數(shù)據(jù)的應用多為簡單的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、對比，對數(shù)據(jù)進行深挖與洞察方面仍存在大量不足，未能將數(shù)據(jù)分析方法與實際業(yè)務場景決策、流程相結合，缺乏數(shù)據(jù)應用實踐案例。

（三）知道怎么用，但是能力達不到：

傳統(tǒng)企業(yè)人員數(shù)字化能力差異大，企業(yè)希望通過牽引提升組織和人員的數(shù)字化能力來推動數(shù)字化轉型，但在實施過程缺乏突破點。

企業(yè)人員數(shù)字化能力提升大多停留在培訓層面，主要通過開展數(shù)據(jù)分析課程對業(yè)務人員進行賦能，與業(yè)務人員的實際工作及業(yè)務場景結合度有限，難以讓課程參與人員產生共鳴并切實帶來業(yè)務價值。

而數(shù)字化是企業(yè)信息化的整體升級：企業(yè)的數(shù)字化與非數(shù)字化之間的核心差異，在于是否已實現(xiàn)數(shù)據(jù)在線？是否數(shù)據(jù)分析驅動業(yè)務改善？是否通過數(shù)據(jù)產生業(yè)務察，實現(xiàn)精益運營或者業(yè)務增長？是否通過數(shù)據(jù)驅動整個企業(yè)商業(yè)和業(yè)務模式的轉型？

第一階段：企業(yè)對數(shù)據(jù)做簡單的清洗及加工，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)在線

數(shù)據(jù)在線是企業(yè)數(shù)字化的基礎，也是企業(yè)數(shù)字化的開端。這步的開始首先是企業(yè)建立多維的數(shù)字觸點，并通過不同的方式和渠道收集數(shù)據(jù)和存儲數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進簡單的清洗和加工，使之形成相對統(tǒng)一的格式，并將其儲存起來，并保持“視圖” 在線，以方便對數(shù)據(jù)進行取用和展現(xiàn)。

第二階段：企業(yè)數(shù)據(jù)在線的基礎上，通過數(shù)據(jù)分析驅動業(yè)務精益運營

數(shù)據(jù)分析是企業(yè)數(shù)字化應用的第部分，這個時間段，企業(yè)很可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)通過導出數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，進行手工的跑數(shù)據(jù)的工程及時間精力投入之巨大。開始考慮引入數(shù)據(jù)分析工具，可視化展示工具等。以提升對于數(shù)據(jù)不同緯度的拆分以及分析，但更多的還是體現(xiàn)在業(yè)務層面的分析。

比如：企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)分析，可以更好的配置銷售資源。又比如：企業(yè)發(fā)現(xiàn)某個商品的銷售額不斷下降，則很快將產品進行了下線，但說不定背后還有更多其他層面的原因，值得更深一步再做探究。

第三階段：企業(yè)通過數(shù)據(jù)產生業(yè)務洞察，驅動企業(yè)的業(yè)務顯性增長

通過數(shù)據(jù)產生業(yè)務洞察，就是對企業(yè)數(shù)據(jù)分析更深一步的探討。當然，到了這個層面之后，企業(yè)的數(shù)據(jù)就不能僅僅是來自于自身，還需要一些第二方第三方數(shù)據(jù)的支持，以幫助企業(yè)更好的了解整體的市場環(huán)境及競爭格局，了解潛在及目標包括已經(jīng)成單的老客戶的特征，對用戶的行為、偏好等做綜合性分型。從而形成立體的分層的分析和趨勢性判斷，更好的對產業(yè)、對行業(yè)、對目標客戶群體產生洞察與了解。

比如：通過標簽增補，對已有的用戶群體補充第三方的維度分析，從而建立更精準的用戶畫像數(shù)據(jù)，通過更精準的營銷手段進行營銷，從而實現(xiàn)獲客的轉化。

第四階段：企業(yè)通過數(shù)據(jù)智能，最終驅動整個企業(yè)商業(yè)和業(yè)務模式的轉型

商業(yè)和業(yè)務模式的轉型，對任何一家傳統(tǒng)公司而言，都是難中之難。

一方面大量的大數(shù)據(jù)企業(yè)都在不斷倡導數(shù)據(jù)能力的平民化，希望能通過數(shù)據(jù)能力平民化，一方面幫助用戶更好的解決他們潛在的需求與問題；另一方面也給予希望能夠獲得更多的客戶數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)更深度的用戶數(shù)據(jù)察。

這就要求企業(yè)從原有的流程及經(jīng)驗驅動，升級為以數(shù)據(jù)驅動作為決策依據(jù)進行驅動。當然，這并不是說經(jīng)驗不重要，而是說數(shù)據(jù)作為規(guī)模性樣本，可以幫助管理層提供更多的預測性分析據(jù)，并更好的輔助管理層的決策。

1和2兩個階段，都是借助一些廣泛且通用的技術手段，對業(yè)務數(shù)據(jù)進行加工，以進行局部的業(yè)務優(yōu)化，提升效率等。更側重于對已有業(yè)務流程的帕累托改進，不破壞原有的組織運行規(guī)則。其核心是數(shù)據(jù)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)公開、數(shù)據(jù)可用、數(shù)據(jù)可分析。

3和4兩個階段，則需要企業(yè)在組織層面做出一些變化，打破原有的組織隔閡，以數(shù)據(jù)為驅動變更企業(yè)原有的業(yè)務運轉模式。比如：數(shù)字化營銷手段的推廣，就需要市場部門和銷售部門的雙重配合，進行銷售線索的清洗與分配，重構了原有市場與銷售之間的配合方式。

從實現(xiàn)的難易程度來講，傳統(tǒng)企業(yè)通過一到兩年的技術能力嵌入與組織人才的培養(yǎng)， 可以實現(xiàn)1和2階段的轉型，在局部通過技術進行運營優(yōu)化及技術提升。但3和4兩個階段是企業(yè)需要不斷去投入時間、人力、物力等資源去持續(xù)進行提升的，會花去企業(yè)三至五年的時間，甚至會伴隨企業(yè)生命周期的全部旅程，成為企業(yè)基業(yè)長青支柱性基礎的一部分。

基于此，傳統(tǒng)企業(yè)如何進行數(shù)字化轉型，實際上就是如何邁出數(shù)字化轉型第一步，實現(xiàn)第一階段目標。只有邁出第一步，才能一步一步的在轉型過程中不斷調整優(yōu)化并尋找適合自身企業(yè)的數(shù)字化轉型道路，一個階段一個階段的去實現(xiàn)，最終完全實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉型。